وقتی هیچ‌کس از شما سؤال نمی‌کند؛ بحران خاموش «حس بی‌اهمیت بودن» در عصر هوش مصنوعی

«دیگر عملاً هیچ‌کس از من چیزی نمی‌پرسد. همه‌چیز را از کوپایلت می‌پرسند. گاهی با خودم فکر می‌کنم فلسفه وجودی من چیست؟» این اعتراف غافلگیرکننده یکی از مدیران یک شرکت تولید مصالح ساختمانی است که در میانه بحث‌های معمول درباره بی‌اطمینانی و محتوای بی‌کیفیت هوش مصنوعی مطرح شد. به گزارش زومان به نقل از هاروارد بیزینس ریویو، مدیران سازمان‌ها وقت زیادی را صرف برنامه‌ریزی برای کارهایی می‌کنند که هوش مصنوعی برای افراد انجام می‌دهد، اما حتی لحظه‌ای به این نمی‌اندیشند که این فناوری چه بر سر خودِ آدم‌ها می‌آورد.

پیامد کمتر دیده‌شده هوش مصنوعی، فرسایش حس اهمیت و نقش‌آفرینی در محیط کار است. وقتی به‌جای کمک گرفتن از همکار یا مدیر می‌توان از ماشین پرسید، تخصص و مهارتی که روزی فرد را به تکیه‌گاه دیگران تبدیل می‌کرد، در دسترس همگان قرار می‌گیرد. کارهایی که با هنر و مهارت خلق می‌شدند، اکنون به بازبینی و تأیید خلاصه شده‌اند. این جابه‌جایی‌ها لزوماً شغل را حذف نمی‌کنند، اما حس نیاز دیگران به انسان، ارتباطات معنادار و سهیم کردن دیگران در یک آورده منحصربه‌فرد را نابود می‌سازند. نتیجه این روند، کاهش تعهد و رضایت شغلی، فرسودگی شغلی و افت بهره‌وری، یعنی میزان بازدهی و ارزش کار در برابر زمان و انرژی، است.

در پژوهشی شامل بیش از یک هزار روایت شخصی درباره تأثیر هوش مصنوعی بر کارگران و کارمندان، داستانی تکان‌دهنده ثبت شده است. کارمند مدرسه‌ای مأموریت یافت کتابی برای کودکان بنویسد و وقت زیادی صرف داستان‌پردازی و تصویرسازی کرد. اما پس از یک هفته بیماری، در بازگشت به محل کار دید سرپرستش برای صرفه‌جویی در وقت، تصاویر ساخته‌شده با هوش مصنوعی را جایگزین کار او کرده و کتاب را بدون حضورش به پایان رسانده است. او نوشت: «تمام راه خانه و تا ساعت‌ها بعد از آن گریه کردم.» درد اصلی او صرفاً تمام شدن کار توسط ماشین نبود، بلکه حس «قابل‌جایگزین‌بودن» و بی‌ارزش شدن زمان، تجربه و خلاقیتش بود.

در همین حال، فرسایش حس اهمیت برای بسیاری دیگر به شکلی پنهان‌تر رخ می‌دهد. یک طراح گرافیک در همین پژوهش می‌گوید: «کار من دیگر اجرای ایده اولیه نیست، بلکه بیشتر درباره سرپرستی، پیرایش و افزودن همان تکه نهایی و سرنوشت‌ساز انسانی است... بیشتر از اینکه احساس کنم شغلم را از دست داده‌ام، حس می‌کنم شرح وظایفم یک‌شبه بازنویسی شده است.» یک مهندس نیز می‌گوید افراد تمام روز کار می‌کنند «فقط تا دکمه ورود (Enter) را فشار دهند... همه‌چیز توسط مدل‌های زبانی بزرگ انجام می‌شود. این کار واقعاً روح آدم را می‌فرساید.» منظور او از مدل‌های زبانی بزرگ، برنامه‌های هوشمند پیشرفته‌ای است که متن و کد تولید می‌کنند. این چرخش از خلق به اصلاح، فرصت خلق ارزش معنادار را از بین می‌برد.

داده‌های تازه نیز این تهدید را تأیید می‌کنند. در نظرسنجی از بیش از ۶ هزار کارمند، ۴۴ درصد نگران بودند که مهارت‌هایشان دیگر به کار نیاید. بررسی مرکز پژوهشی پیو نشان داد نیمی از مردم معتقدند هوش مصنوعی ساخت روابط معنادار را دشوارتر می‌کند. پژوهش‌های اخیر هم هشدار می‌دهند وظایفی که با «حس عاملیت یا شادی» گره خورده‌اند، بیش از همه در معرض آسیب هوش مصنوعی قرار دارند. دیوید بلوستین، روان‌شناس، یادآوری می‌کند که کار فراتر از پول درآوردن است و می‌تواند «حسی از اهمیت‌داشتن را فراهم کند که به زندگی معنا می‌بخشد.» البته هدف، حفظ وظایف بی‌مورد نیست، اما مدیران باید بدانند فناوری چه تجاربی را از دست انسان خارج می‌کند.

بر اساس یافته‌های کتاب «قدرت اهمیت‌داشتن»، سه تجربه اصلی به این حس کمک می‌کنند: «دیده‌شدن» به معنای حس دیده و شنیده شدن، «تأیید شدن» یعنی دیدن تأثیر نقاط قوت منحصربه‌فرد خود، و «لازم بودن» یعنی دانستن اینکه دیگران به ما و کارمان متکی هستند.

نخستین چالش، حفظ «دیده‌شدن» است که در تعاملات روزمره مثل نظرخواهی، بازخورد گرفتن یا احوال‌پرسی شکل می‌گیرد. وقتی کارمندی از مدیرش راهنمایی می‌خواست، مدیر فرصت داشت انرژی و چالش‌های او را بسنجد. پژوهش‌های جدید نشان می‌دهند وقتی همکاران به‌جای یکدیگر به هوش مصنوعی پناه می‌برند، احتمال اینکه احساس کنند حضورشان مهم است به نصف کاهش می‌یابد. مدیران باید تعاملات در حال محو شدن را رصد کنند و برای اینکه کجا «از هوش مصنوعی بپرس» و کجا «از آدم بپرس» قاعده بگذارند؛ مثلاً یافتن اطلاعات با ماشین، اما حل مشکلات پیچیده با انسان. آزمایشگاه کار تیمی شرکت اطلسیان چارچوبی ساخته تا تیم‌ها بین رویکرد مبتنی بر هوش مصنوعی و انسان‌محور انتخاب کنند؛ توافق‌نامه‌هایی که در یک آزمایش داخلی، اضطراب ناشی از هوش مصنوعی را کاهش دادند.

چالش دوم، «تأیید شدن» و به‌کارگیری نقاط قوت برای ایجاد تغییر است. در یک آزمایش درباره ارزیابی شعارهای یک کمپین سلامت عمومی، به نیمی از افراد گفته شد شعار کار هوش مصنوعی است و به نیم دیگر گفته شد کار انسان است. گروه اول وظیفه را کمتر معنادار دانستند و ۱۳ درصد کمتر حاضر شدند ایده خود را ارائه دهند. بنابراین مدیران باید پیش از ورود هوش مصنوعی از فرصت خلق ایده محافظت کنند و به‌جای تمرکز صرف بر محصول نهایی، سهم انسان را برجسته سازند؛ کاری که سرپرست آن کارمند مدرسه در تأیید خلاقیت او فراموش کرد. در مقابل، شرکت اشنایدر الکتریک بازاری داخلی مبتنی بر هوش مصنوعی راه‌اندازی کرده که مهارت‌های کم‌استفاده‌شده کارکنان را با پروژه‌ها مطابقت می‌دهد و افراد می‌توانند تا ۲۰ درصد از وقت خود را روی این پروژه‌ها بگذارند.

سومین ستون، حفظ حس «مورد نیاز بودن» است. مدیران هنگام معرفی ابزارهای جدید نباید فقط بگویند کدام کارها خودکار می‌شوند، بلکه باید شفاف کنند کجا هنوز به انسان نیاز است. اگر هوش مصنوعی گزارش‌های تحلیلگران را آماده می‌کند، باید توضیح داد که قضاوت انسان در تفسیر داده‌ها و تصمیم‌گیری همچنان حیاتی است تا کارمند بداند چه کسی به او نیاز دارد، چه می‌خواهد و چرا مهم است.

علاوه بر این، زمان آزادشده باید دوباره روی انسان سرمایه‌گذاری شود. شرکت خدمات مالی سان لایف دستیاری هوشمند معرفی کرده که جلسات را خلاصه می‌کند و کارهای بعدی را انجام می‌دهد و تا ۳۰ دقیقه در هر جلسه برای مشاوران صرفه‌جویی وقت می‌آورد. لورا منی، مدیر اجرایی این شرکت، این زمان ذخیره‌شده را «سود سهام همدلی»، یعنی وقت آزادشده از کار ماشینی برای توجه انسانی به مشتری، نامید تا مشاوران زمان بیشتری برای پشتیبانی شخصی و شنیدن مشکلات مشتریان داشته باشند.

بنابراین، همزمان با به‌کارگیری فناوری برای ارتقای بهره‌وری، مدیران باید در تقویت ارتباطات و مشارکت نیز مهارت پیدا کنند و به پرسش کلیدی کارکنان یعنی «چه نیازی به من هست؟» پاسخ دهند؛ چرا که باوری به اهمیت داشتن، در دل کسی که خود را نادیده می‌پذیرد، جوانه نمی‌زند.